Agil ist seit mindestens 2015 in Mode. Wer Agilität dort einsetzt, wo Anforderungen, Ziel, To Dos und Werkzeugt klar ist, erzeugt mit der Methodik ggf. mehr Orchestrierung als notwendig. Und wer klassisch durchplant, wo alles unsicher ist, plant ins Blaue. Die ehrliche Frage ist deshalb nicht „agil oder nicht?“, sondern „was passt zu meiner Situation?“. Zwei Modelle die helfen sollen.
01 · ModellDie Stacey-Matrix: zwei Fragen, vier Felder von einfach bis chaotisch
Bekannt gemacht hat dieses Denken Ralph Douglas Stacey, Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien, der sich lange mit Komplexität und Organisationsentwicklung beschäftigt hat. Ralph Stacey schlug vor, eine Situation an zwei Variablen zu messen:
Wie klar sind die Anforderungen? Das Was – wissen wir, was gebraucht wird?
Wie klar ist der Weg dorthin? Das Wie – kennen wir Technologie und Vorgehen?
Die originale Stacey Matrix trägt an ihren beiden Dimensionen zwei englische Namen: Die y-Achse steht für agreement, also die Übereinstimmung über die Ziele und Anforderungen. Die x-Achse steht für certainty, den Grad der Gewissheit über den Lösungsweg. Je nachdem, wie klar oder unklar beides ist, landest du in einem von vier Bereichen:
Beides ist klar und eindeutig. Hier reichen bewährte, standardisierte Best Practices und ein geplantes Vorgehen.
Anforderungen oder Weg verlangen Expertenwissen, sind aber analysierbar. Im komplizierten Bereich ist der Weg zwar aufwendig, aber klar und bekannt. Gute Planung mit Fachexpertise hilft hier – oder eine Methode wie Kanban.
Anforderungen unklar, Weg unklar. Hier lebt Agilität: Transparenz schaffen, iterativ und empirisch vorgehen, in kurzen Schritten lernen. Kontinuierliches Lernen ist die Domäne von Scrum, in dem agile Teams genau so arbeiten – du kannst nicht vorausplanen, was du erst unterwegs verstehst.
Nichts ist stabil. Im chaotischen Bereich hilft kein Plan, sondern schnelles Handeln und Experimente nach dem Prinzip bauen – messen – lernen (etwa Design Thinking oder Lean Startup), oft der Nährboden für echte Innovation.
Ein Beispiel: Eine bekannte Anwendung auf eine neue Datenbank umzuziehen ist kompliziert – aufwendig, aber planbar, weil Fachleute den Weg kennen. Ein Produkt zu bauen, das es so noch nicht gibt und dessen Anforderungen niemand sicher benennen kann, ist komplex – hier kommst du nur weiter, indem du in kleinen Schritten ausprobierst und lernst. Mit der Komplexität eines Projekts steigt also der Bedarf an empirischen Arbeiten, vor allem in den Feldern komplex und chaotisch.
Je größer die Unsicherheit, desto eher zahlt sich agiles, empirisches Vorgehen aus. Je klarer und stabiler die Lage, desto eher genügt ein Plan.
Wichtig: Das Modell ist mit Vorsicht zu genießen, insofern, dass man sich nicht alleine darauf bei der Entscheidung verlassen sollte. Man sollte es als Orientierungshilfe für den ersten Blick verstehen.
02 · AbgrenzungStacey-Matrix und Cynefin: verwandt, aber nicht dasselbe
Oft wird die Stacey-Matrix mit dem Cynefin-Framework von Dave Snowden verwechselt – kein Wunder, die Begriffe „einfach, kompliziert, komplex, chaotisch“ klingen ähnlich. Der Unterschied: Stacey ordnet über zwei Dimensionen ein (Klarheit von Anforderung und Weg). Das Cynefin Framework dagegen ist ein Modell zur Sinnstiftung und zur Entscheidungsfindung, das dir je Bereich eine andere Handlungslogik gibt – vom „erkennen und nach Standard reagieren“ im Klaren bis zum „erst handeln, dann verstehen“ im Chaos. So hilft es, in unterschiedlichen Entscheidungssituationen zu navigieren.
In der Praxis führen beide zur selben Einsicht: Der Kontext bestimmt die Methode, nicht umgekehrt. Für den Anfang reicht oft schon die einfache Stacey-Frage: Wie klar ist, was wir wollen – und wie klar das Werkzeug für den Weg dorthin?
03 · PraxisDer häufigste Fehler: das falsche Feld (komplex statt kompliziert)
Die meisten Methodendebatten gehen schief, weil ein Vorhaben im falschen Feld verortet wird. Ein komplexes Problem wird behandelt, als wäre es bloß kompliziert – also totgeplant, bis die erste Realität den Plan zerlegt. Oder eine simple Routineaufgabe bekommt das volle agile Zeremoniell mit Dailys, Reviews, Sprints und Retrospektiven, obwohl eine Checkliste gereicht hätte. Beides kostet Zeit und Nerven. Wer das Feld richtig erkennt, spart sich die halbe Methodendiskussion – die richtige Vorgehensweise ergibt sich dann fast von selbst. Und vor allem erspart es dem Team die Frustration, mit dem falschen Werkzeug gegen die Realität anzukämpfen.
Viel wichtiger in solchen Wert: Fokus und ein Umfeld für das Team, indem es selbstorganisiert wirken kann.
Eine Frage zum Schluss: Wie selbstorganisiert und Ziel-fokussiert arbeitet ihr?
Das Feld zu kennen ist der Anfang. Danach zu handeln ist die Übung.
In der Guided Agile Community bringst du deine echten Vorhaben mit, ordnest sie ein und übst über drei Monate, welches Vorgehen wirklich trägt. Begleitet, mit Feedback und Menschen, die denselben Weg gehen.
Gründer der Guided Agile Community (GAC), PSM III-zertifiziert und Dozent an der Universität Hildesheim. Stefan begleitet Praktiker:innen dabei, agiles Wissen iterativ und praxisnah im Berufsalltag zu verankern.
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